摘要：中國建筑科學(xué)研究院建筑工程軟件研究所副總工程師黃如福認為，改變我國建筑業(yè)的落后面貌，推廣建筑業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用是一條十分重要的途徑。
一直以來作為國民經(jīng)濟支柱的建筑行業(yè)，由于粗放式的管理模式和典型的勞動密集型特征，其利潤率低眾人皆知。根據(jù)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部近些年發(fā)布的《中國建筑業(yè)改革與發(fā)展研究報告》，該行業(yè)長期以來產(chǎn)值利潤率均徘徊在2%至3%，屬于國民經(jīng)濟中的低利行業(yè)。同時，企業(yè)的負債率高達65%，債務(wù)負擔(dān)沉重，很難有資本積累和積聚發(fā)展的能力。中國建筑科學(xué)研究院建筑工程軟件研究所副總工程師黃如福認為，改變我國建筑業(yè)的落后面貌，推廣建筑業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用是一條十分重要的途徑。施工企業(yè)在信息化過程中要從“要我上”變成“我要上”，構(gòu)建建筑業(yè)企業(yè)信息化系統(tǒng)框架，方能實現(xiàn)“以網(wǎng)絡(luò)為支撐、專業(yè)軟件應(yīng)用為基礎(chǔ)、信息資源管理為核心、項目管理為主線，使生產(chǎn)與管理實現(xiàn)一體化、提高效率、降低成本”這一戰(zhàn)略目標。而要實現(xiàn)施工企業(yè)“法人管項目”等主流管理模式的目標，企業(yè)在信息化建設(shè)過程中必須堅持以“項目管理”為核心。
改變“項目經(jīng)理管項目”的傳統(tǒng)模式
業(yè)內(nèi)人士普遍認為，建筑施工企業(yè)之所以微利，除了行業(yè)內(nèi)競爭激烈的原因之外，相對落后的管理模式很大程度上擠壓了建筑施工企業(yè)的利潤空間。作為施工企業(yè)的利潤之源，項目是整個企業(yè)生存的根基，承擔(dān)著“攬項目”和“做項目”的項目經(jīng)理們，對成本管理往往有非常大的發(fā)言權(quán)。然而，由于項目經(jīng)理個人能力所限，很難對招投標、物資采購、人員管理等與利潤直接相關(guān)的每個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一管控，從而導(dǎo)致絕大多數(shù)施工企業(yè)不能有效地對項目的利潤進行管理。
對于施工企業(yè)運營而言，工程項目管理的核心是成本管理，而許多施工企業(yè)的項目成本管理卻更多是“秋后算賬”，項目運行過程中，涉及到人員調(diào)配、項目進度、物料采購這些事關(guān)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)很難實時體現(xiàn)成本管理的價值，在需要進行“價格決策”的環(huán)節(jié)，往往靠經(jīng)驗拍腦門而無法依靠掌控成本管理進程做出合理的決策，錯失了科學(xué)部署企業(yè)資源提高利潤率的諸多機會，有時甚至已做出造成“虧損”的決定卻無法自知。
目前，我國多數(shù)建筑施工企業(yè)尚處于這種“項目經(jīng)理管項目”的狀況，與發(fā)達國家“法人管項目”的主流管理模式形成了鮮明對比。究其原因，前者與后者施工企業(yè)信息化應(yīng)用率分別為10%、90%的巨大反差表明了問題所在。因此，建筑施工企業(yè)要想尋求長期健康發(fā)展，必須要改變“項目經(jīng)理管項目”的傳統(tǒng)模式，通過信息化實現(xiàn)“法人管項目”。
打破企業(yè)內(nèi)部“管理豎井”
對于習(xí)慣了“因人設(shè)事”的施工企業(yè)來說，過去的管理模式由于“更依靠不同類型的管理者”而具有極大的不確定性，而信息化要實現(xiàn)的恰恰是“依靠流程、相信數(shù)據(jù)”的確定性。中國施工企業(yè)管理協(xié)會對98家施工企業(yè)的一項信息化應(yīng)用調(diào)查顯示也證明了這一點。調(diào)查顯示，82.61%的企業(yè)認為，解決“管理過程中不確定因素太多”是他們眼里的首要問題。
在他看來，解決這一問題的關(guān)鍵在于打破過去施工企業(yè)內(nèi)部“管理豎井”現(xiàn)狀，搭建以實現(xiàn)“四通”為基礎(chǔ)的施工企業(yè)操作系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)透明，讓“不確定因素”在“流程管理”中最終確定下來，最終提升決策的效率并成為管理的出發(fā)點。所謂“四通”，即項目生命周期前后打通、業(yè)務(wù)線前后打通、業(yè)務(wù)之間橫向打通、上下級之間縱向打通(如下圖所示)。
顯然，只有打通建筑施工的各個環(huán)節(jié)，不讓每個環(huán)節(jié)成為信息孤島，并形成統(tǒng)一有效、并能貫穿始終的管理，才能使建筑施工企業(yè)徹底擺脫信息化管理水平不高的困局。“四通”的實現(xiàn)不可能一蹴而就，而是一個漸進的過程。廣聯(lián)達成功的實施經(jīng)驗表明，“先熱點后冷點、先現(xiàn)實后理想、先結(jié)果后過程、先縱向后橫向、先標桿后推廣”這五先五后的原則，是實施信息化過程需要遵循的具體思路。
信息化建設(shè)是一個先苦后甜的過程
信息化建設(shè)不是簡單的上軟件，而是一次對企業(yè)自上而下的管理思想和管理方式的徹底“改造”，作為企業(yè)信息化建設(shè)最關(guān)鍵的一段歷程，實施這個環(huán)節(jié)往往非常“殘酷”，是留給“企業(yè)信息中心”一套“死而不僵不斷求救”的高級系統(tǒng)，還是留給“整個企業(yè)”一套“比較熟悉不斷學(xué)習(xí)”的信息化工程，完全取決于這個環(huán)節(jié)，是否能夠讓相關(guān)使用者真正參與到實施環(huán)節(jié)中至關(guān)重要。
實施過程就是本身就是一個項目管理的過程，是一個變革管理的過程。在這個過程里，企業(yè)必須深刻理解“我們要的是什么”，“需要系統(tǒng)怎么配合我們”，“我們?nèi)绾闻浜掀渌褂谜?rdquo;等等。在經(jīng)過“殘酷折磨”之后，企業(yè)的管理者才能最終將“信息化產(chǎn)品”不太容易摸得著的事物融進日常管理行為中來，變成具體的目標和行為，才能真實地體會到如何將系統(tǒng)應(yīng)用與實際工作結(jié)合起來，持續(xù)發(fā)揮系統(tǒng)的價值。
整體來講，建筑企業(yè)信息化目前雖處于起步階段，但施工企業(yè)正逐步從“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變。面對信息化困境，國內(nèi)大部分特級資質(zhì)的施工企業(yè)已經(jīng)走到了前面，其中也有不少企業(yè)已經(jīng)通過實施信息化嘗到了甜頭。比如中國企業(yè)500強、全球225家最大國際承包商之一的北京住總集團，項目管理信息系統(tǒng)不僅成功應(yīng)用到了整個工程最核心的成本管理中，其最大的貢獻也在于實現(xiàn)了集團范圍內(nèi)項目經(jīng)營工作的程序化、標準化。
還有許多特級企業(yè)的信息化實踐在不斷證明，信息化建設(shè)的起步過程是痛苦的，但結(jié)果是甜的;信息化是企業(yè)管理革新的助推器，也必將為企業(yè)贏得未來。